Przykładowe lekcje Akademii Dyrektora Transformacji

AKADEMIA DYREKTORA TRANSFORMACJI · PRZYKŁADOWE LEKCJE

Przeczytaj dwie pełne lekcje Akademii Dyrektora Transformacji Platformy Przedsiębiorców. Pierwsza pokazuje prowadzenie trudnego projektu transformacji, druga — projektowanie procesu sprzedaży na podstawie sposobu podejmowania decyzji przez klientów.

Materiały są dostępne bez logowania. Transkrypcje zachowują treść przekazanych lekcji; dodano nagłówki ułatwiające czytanie. Opisy firm i kwoty służą jako przykłady edukacyjne, nie jako opis potwierdzonych wyników konkretnego klienta.

Poznaj pełny program Akademii Dyrektora Transformacji →

Wybierz lekcję

• Prawdziwe oblicze transformacji: trudne projekty, konflikty i decyzje zarządu
• Jak zbudować proces sprzedaży oparty na sposobie kupowania klientów

Prawdziwe oblicze transformacji

Lekcja z modułu „Zarządzanie projektami, transformacją i zmianą organizacyjną”. Pokazuje, jak oceniać gotowość wdrożenia, rozpoznawać źródła oporu, współpracować z dostawcami oraz przedstawiać zarządowi warianty działania i ryzyka.

Na zakończenie tego modułu chciałbym porozmawiać o czymś, czego nie da się do końca nauczyć z podręczników. O tym, jak naprawdę wygląda prowadzenie transformacji przedsiębiorstwa, kiedy teoria spotyka się z ludźmi, ambicjami, interesami i codziennymi problemami.

Przez ostatnie lekcje poznaliśmy metodyki zarządzania projektami, planowanie harmonogramów, kontrolę budżetu, zarządzanie ryzykiem, odpowiedzialności i zasady uruchamiania systemów. To wszystko jest bardzo ważne. Ale w rzeczywistym przedsiębiorstwie sama znajomość tych metod często okazuje się niewystarczająca.

Można przygotować doskonałą architekturę, profesjonalną dokumentację, szczegółowy harmonogram i podpisać dobrze zabezpieczoną umowę. A później rozpocząć wdrożenie i odkryć, że największym problemem wcale nie jest technologia.

Jest nim prezes, który chce zmiany, ale nie chce oddać kontroli. Kierownik, który oficjalnie popiera projekt, lecz nie znajduje czasu na jego realizację. Pracownicy, którzy obawiają się o swoje stanowiska. Albo dostawca, który od trzech miesięcy informuje, że zostały już tylko ostatnie poprawki.

I właśnie o takich sytuacjach chciałbym dzisiaj opowiedzieć. Ale nie tylko po to, żeby pokazać trudności. Przejdziemy również przez konkretny przykład projektu i zobaczymy, jak należy postępować, kiedy rzeczywistość zaczyna odbiegać od wcześniejszych planów.

Przykład: firma handlowa rozpoczyna transformację

Zacznijmy od przedsiębiorstwa handlowego zatrudniającego sześćdziesięciu pracowników. Firma posiada dwa magazyny, rozbudowany dział sprzedaży i realizuje około dwudziestu tysięcy zamówień rocznie.

Zarząd postanowił przeprowadzić transformację cyfrową. Celem jest poprawa obsługi zamówień, uporządkowanie gospodarki magazynowej i ograniczenie pracy ręcznej. Na przedsięwzięcie przeznaczono sześćset tysięcy złotych i sześć miesięcy.

Początkowo wszystko wygląda bardzo dobrze. Odbywa się spotkanie otwierające, przedstawiciel dostawcy prezentuje harmonogram, a zarząd zapewnia, że projekt posiada najwyższy priorytet.

Pracownicy otrzymują informację, że przedsiębiorstwo wchodzi na nowy poziom rozwoju. Wszyscy deklarują zaangażowanie. Z zewnątrz wygląda to jak idealny początek profesjonalnej transformacji.

A później zaczyna się codzienność.

Pierwszy problem pojawia się po kilku tygodniach. Dostawca potrzebuje zatwierdzenia zasad rezerwowania produktów. Sprzedaż chce blokować towar już podczas przygotowywania ofert, natomiast magazyn uważa, że pierwszeństwo powinny posiadać zamówienia potwierdzone.

To nie jest problem informatyczny. To decyzja biznesowa, która może wpływać na poziom obsługi klientów, rotację zapasów i rentowność przedsiębiorstwa.

Kierownik projektu zwraca się do zarządu o rozstrzygnięcie. Prezes odpowiada, że najlepiej byłoby połączyć oba podejścia, żeby wszyscy byli zadowoleni.

Tylko że takie stwierdzenie nie rozwiązuje problemu. Nadal nie wiemy, kiedy towar zostaje zarezerwowany, kto może zwolnić rezerwację i jakie zamówienia mają pierwszeństwo.

Dostawca zaczyna więc czekać. W harmonogramie pojawia się pierwsze opóźnienie, chociaż żaden programista nie popełnił jeszcze błędu.

I tutaj dochodzimy do bardzo ważnej zasady. Czasami największą przeszkodą w realizacji projektu jest brak decyzji osoby, która posiada uprawnienie do jej podjęcia.

Dyrektor transformacji nie powinien wtedy przez kolejne tygodnie prosić o rozstrzygnięcie na każdym spotkaniu. Powinien przygotować konkretne warianty, pokazać ich konsekwencje i wskazać termin, do którego decyzja jest potrzebna.

Na przykład przedstawiamy zarządowi dwa modele rezerwacji, ich zalety, ryzyka oraz wpływ na proces. Następnie wskazujemy, że brak decyzji do piątku spowoduje przesunięcie określonej części harmonogramu.

W ten sposób problem przestaje być niejasną dyskusją pomiędzy działami. Staje się konkretną decyzją zarządczą.

Ale w przedsiębiorstwach bardzo często pojawia się tutaj kolejna trudność. Prezes uważa, że skoro zatrudnił dyrektora transformacji, to właśnie on powinien samodzielnie rozwiązywać takie problemy.

I oczywiście dyrektor powinien przygotowywać rekomendacje oraz porządkować proces decyzyjny. Jednak nie może automatycznie przejmować wszystkich uprawnień właściciela przedsiębiorstwa.

Szczególnie jeśli zarząd nie zgodził się wcześniej na przekazanie odpowiedzialności za takie decyzje.

Właśnie dlatego już na początku przedsięwzięcia trzeba ustalić, kto podejmuje decyzje biznesowe, kto zatwierdza wymagania i kto może zmieniać przyjęte zasady.

Bez takiego podziału bardzo szybko zaczyna się sytuacja, w której wszyscy oczekują rezultatów, ale nikt nie chce wziąć odpowiedzialności za trudny wybór.

Zarząd, kontrola i podejmowanie decyzji

Przejdźmy teraz do samego prezesa.

W wielu przedsiębiorstwach spotkamy właścicieli, którzy zbudowali firmę praktycznie od zera. Przez kilkanaście albo kilkadziesiąt lat sami podejmowali większość istotnych decyzji.

Znają klientów, pracowników, dostawców i wszystkie najważniejsze mechanizmy funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wielokrotnie ratowali firmę w trudnych sytuacjach, często podejmując decyzje znacznie szybciej niż rozbudowane organizacje.

I trzeba mieć do takich ludzi ogromny szacunek. Bo to właśnie ich przedsiębiorczość, determinacja i gotowość do podejmowania ryzyka pozwoliły firmie osiągnąć obecną skalę działalności.

Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja rozwija się szybciej niż jej sposób zarządzania.

Prezes nadal chce osobiście zatwierdzać większe zakupy, rabaty, zatrudnienie i najważniejsze zamówienia. Jednocześnie zaczyna narzekać, że pracownicy nie są samodzielni, a on sam nie ma na nic czasu.

Kiedy podczas transformacji proponujemy określenie limitów decyzyjnych i przekazanie części odpowiedzialności kierownikom, pojawia się opór.

Bo przecież pracownik może popełnić błąd. Może podjąć niewłaściwą decyzję. Może nie zauważyć czegoś, co właściciel przedsiębiorstwa dostrzegłby natychmiast.

I nagle okazuje się, że firma potrzebuje większej samodzielności, ale prezes nadal chce kontrolować niemal wszystko osobiście.

To jest moment, w którym trzeba powiedzieć bardzo wyraźnie. Żaden system informatyczny nie rozwiąże problemu, którego rzeczywistą przyczyną jest sposób podejmowania decyzji.

Możemy wdrożyć najlepsze oprogramowanie do zakupów, sprzedaży i zarządzania magazynem. Ale jeśli każda nietypowa sytuacja nadal wymaga osobistego zatwierdzenia przez jedną osobę, to nie usunęliśmy wąskiego gardła.

Jedynie przenieśliśmy je do nowego systemu.

Nie oznacza to, że każdy przedsiębiorca musi budować rozbudowaną strukturę menedżerską. Niektórzy świadomie chcą zachować osobisty model prowadzenia firmy.

Trzeba jednak uczciwie pokazać jego konsekwencje. Jeśli przedsiębiorstwo posiada kilkaset operacji dziennie, a większość decyzji nadal trafia do prezesa, rozwój może być ograniczony przepustowością jednej osoby.

I właśnie takie rozmowy bywają znacznie trudniejsze niż omawianie kosztów wdrożenia albo funkcji nowego programu.

Bo nie rozmawiamy już o technologii. Rozmawiamy o sposobie zarządzania, który przez wiele lat był częścią sukcesu właściciela.

Dlatego bardzo ważny jest sposób przedstawienia rekomendacji. Nie chodzi o udowadnianie przedsiębiorcy, że dotychczas zarządzał źle.

Chodzi o pokazanie, że sposób działania, który sprawdzał się przy dziesięciu pracownikach, niekoniecznie pozostaje wystarczający przy stu osobach.

Wróćmy teraz do naszego projektu.

Opór wobec zmiany i dostępność pracowników

Mijają kolejne tygodnie. Dostawca przygotował część konfiguracji, ale potrzebuje prawidłowych kartotek produktów do migracji.

Za przygotowanie danych odpowiada kierownik magazynu. Pracuje w przedsiębiorstwie od piętnastu lat i jest osobą, która zna niemal każdy produkt, lokalizację i nietypową sytuację operacyjną.

Przez wiele lat firma działała między innymi dzięki jego doświadczeniu. Jeżeli czegoś nie wiadomo, wszyscy przychodzą właśnie do niego.

Nowy system ma jednak uporządkować tę wiedzę. Kartoteki mają być jednoznaczne, rezerwacje kontrolowane, a informacje dostępne również dla innych uprawnionych pracowników.

Z perspektywy przedsiębiorstwa brzmi to rozsądnie. Z perspektywy kierownika może jednak oznaczać utratę dotychczasowej wyjątkowej pozycji.

Nie każdy człowiek reaguje na taką zmianę entuzjastycznie.

Kierownik oficjalnie deklaruje pełne poparcie dla projektu. Podczas spotkań mówi, że oczywiście przygotuje dane i pomoże we wdrożeniu.

Ale później nie znajduje czasu. Przesuwa warsztaty, odkłada testy i informuje, że obecny system może nie jest idealny, ale przynajmniej wiadomo, jak działa.

Po kilku tygodniach wykonawca nadal nie posiada kompletnych informacji, a harmonogram zaczyna się opóźniać.

I tu pojawia się temat, o którym warto mówić otwarcie. W przedsiębiorstwach zdarza się sabotowanie zmian. Ale nie zawsze wygląda ono tak, jak wyobrażamy sobie klasyczny sabotaż.

Czasami nikt niczego nie niszczy. Nie ma otwartego konfliktu ani wyraźnej odmowy współpracy.

Jest za to ciągłe odkładanie zadań, nieprzekazywanie informacji, pomijanie spotkań i przedstawianie każdego rozwiązania jako niewykonalnego.

Nie oznacza to jednak, że każdy sceptyczny pracownik jest sabotażystą. To byłby bardzo poważny błąd.

Część ludzi rzeczywiście dostrzega ograniczenia, których konsultant albo dostawca nie zauważyli. Inni obawiają się odpowiedzialności, nie posiadają odpowiednich kompetencji albo są po prostu przeciążeni codzienną pracą.

Dlatego trzeba najpierw ustalić fakty.

Jakie zadanie zostało przydzielone? Jaki był termin? Czy pracownik otrzymał potrzebne dane i uprawnienia? Czy miał realną możliwość wykonania pracy? I co konkretnie spowodowało opóźnienie?

Dopiero wtedy możemy ocenić, czy mamy do czynienia z problemem organizacyjnym, brakiem zasobów, niewłaściwym zarządzaniem czy zachowaniem, które rzeczywiście utrudnia transformację.

I tutaj bardzo ważna jest odpowiedzialność zarządu.

Jeżeli kierownik magazynu ma przygotowywać dane przez dwadzieścia godzin tygodniowo, ale nadal odpowiada za wszystkie dotychczasowe zadania, to projekt może być niewykonalny niezależnie od jego zaangażowania.

Nie można oczekiwać, że ludzie będą wykonywać dwie pełne prace jednocześnie tylko dlatego, że transformacja została nazwana strategicznym przedsięwzięciem.

Trzeba zapewnić zasoby, zastępstwa albo zmienić harmonogram.

Przejdźmy do kolejnej trudnej sytuacji. Tym razem to szeregowi pracownicy nie chcą korzystać z nowego systemu.

W przedsiębiorstwie od wielu lat funkcjonuje osoba, która ręcznie rejestruje zamówienia. Doskonale zna ten proces, wykonuje go szybko i przez lata była za to ceniona.

Nowe rozwiązanie ma zautomatyzować znaczną część wykonywanych przez nią czynności.

Dla zarządu oznacza to poprawę efektywności. Dla pracownika może oznaczać pytanie, czy za kilka miesięcy będzie jeszcze potrzebny.

Dlatego nie powinniśmy dziwić się, że ludzie czasami obawiają się automatyzacji i sztucznej inteligencji.

Na prezentacji pokazujemy, że system będzie oszczędzał tysiące godzin rocznie, ograniczał pracę ręczną i zmniejszał koszty.

A pracownik słucha tego wszystkiego i zastanawia się, co stanie się z jego stanowiskiem.

Jeżeli nie odpowiemy na takie pytania, możemy otrzymać oficjalną akceptację i jednocześnie bardzo niski poziom rzeczywistego zaangażowania.

Dlatego komunikacja zmiany musi obejmować nie tylko korzyści dla przedsiębiorstwa, ale również realne konsekwencje dla poszczególnych grup pracowników.

Co zmieni się w ich obowiązkach? Jakich kompetencji będą potrzebować? Czy otrzymają szkolenia? Czy przedsiębiorstwo zamierza przesunąć część osób do innych zadań?

Jeżeli plan rzeczywiście obejmuje redukcję określonych stanowisk, nie powinniśmy tworzyć fałszywego poczucia bezpieczeństwa. Uczciwa komunikacja jest trudniejsza, ale znacznie bardziej odpowiedzialna.

Kilku dostawców i odpowiedzialność za cały proces

Teraz przejdźmy do dostawców.

W naszym projekcie uczestniczą trzy firmy. Jedna odpowiada za sprzedaż, druga za magazyn, a trzecia za integracje.

Po trzech miesiącach zaczynają pojawiać się problemy z przekazywaniem zamówień. Dostawca systemu sprzedażowego twierdzi, że wysyła dane prawidłowo.

Dostawca magazynu mówi, że otrzymuje nieodpowiednie wartości. Integrator uważa, że obie strony nie uzgodniły właściwie statusów dokumentów.

Każdy przekonuje, że jego część działa poprawnie. A przedsiębiorstwo nadal nie może zrealizować zamówienia od początku do końca.

I właśnie tutaj bardzo szybko kończy się sens prowadzenia projektu wyłącznie na podstawie deklaracji wykonawców.

Nie interesuje nas, czy każda firma uważa swój moduł za gotowy. Interesuje nas, czy cały proces biznesowy działa zgodnie z wymaganiami.

Dlatego przygotowujemy konkretny przypadek testowy. Wskazujemy zamówienie, jego identyfikator, oczekiwany przepływ informacji, rzeczywisty wynik i moment wystąpienia niezgodności.

Następnie sprawdzamy kolejne elementy: system źródłowy, integrację i system odbierający.

Nie opieramy się na stwierdzeniach, że u nas wszystko działa. Potrzebujemy odpowiednich logów, danych i wyników testów.

Jeżeli problem wynika z niejednoznacznej reguły biznesowej, wracamy do dokumentacji i ustalamy, kto powinien podjąć decyzję.

Jeżeli wynika z niewłaściwego wykonania określonej funkcji, sprawdzamy odpowiedzialność wynikającą z zatwierdzonego zakresu.

Dzięki temu spór techniczny przestaje być wymianą opinii i zamienia się w konkretną analizę.

Zdarza się również, że wykonawca przez wiele tygodni raportuje projekt jako niemal ukończony.

Najpierw słyszymy, że zostały ostatnie poprawki. Po dwóch tygodniach nadal zostały ostatnie poprawki. Miesiąc później system jest gotowy w dziewięćdziesięciu pięciu procentach.

Tylko że przedsiębiorstwo nadal nie może wykonać najważniejszego procesu.

Dlatego jedną z podstawowych zasad, które warto zapamiętać, jest to, że liczba zamkniętych zadań nie stanowi automatycznie miary gotowości wdrożenia.

Możemy posiadać czterysta ukończonych czynności i nadal nie mieć działającej integracji niezbędnej do realizacji zamówień.

Musimy więc kontrolować produkty prac, wymagania i wyniki odbiorów. Nie samą aktywność zespołu.

Przejdźmy teraz do konkretnego momentu naszego projektu.

Projekt zagrożony: budżet, testy i nowe wymagania

Do planowanego uruchomienia pozostało sześć tygodni. Budżet wynosi sześćset tysięcy złotych, a poniesione koszty osiągnęły już czterysta osiemdziesiąt tysięcy.

Wykonawca informuje, że projekt jest ukończony w osiemdziesięciu pięciu procentach. Jednak z sześciu krytycznych procesów tylko dwa przeszły pełne testy.

Migracja danych nie została zakończona, część rezerwacji działa nieprawidłowo, a kierownik magazynu nie będzie dostępny do testów przez najbliższe dwa tygodnie.

Dodatkowo prezes właśnie zobaczył u konkurencji panel do śledzenia zamówień i oczekuje, że taka funkcja również zostanie uruchomiona przed końcem projektu.

Zatrzymajmy się tutaj. Co zrobiłbyś w takiej sytuacji?

Można oczywiście zwołać spotkanie i powiedzieć wszystkim, że mają pracować szybciej. Można naciskać na wykonawców i codziennie pytać, czy wszystko zostanie zakończone w terminie.

Tylko że od samego zwiększenia presji nie przybędzie nam kompetentnych specjalistów, nie znikną błędy danych i nie skróci się automatycznie czas potrzebny do przeprowadzenia testów.

Dlatego zaczynamy od uporządkowania faktów.

Pierwszym krokiem jest ustalenie rzeczywistego stanu produktów. Bierzemy sześć krytycznych procesów i przy każdym określamy, czy został wykonany, przetestowany i zaakceptowany.

Nie używamy ogólnych procentów. Sprawdzamy konkretne wymagania i dowody.

Następnie analizujemy harmonogram. Które czynności nadal pozostają do wykonania? Jakie zależności blokują ich rozpoczęcie? Które z nich znajdują się na ścieżce krytycznej?

Później przechodzimy do zasobów. Czy zespół posiada odpowiednich specjalistów? Czy pracownicy klienta będą dostępni do testów? Czy można zapewnić zastępstwo kierownika magazynu?

Następnie aktualizujemy kosztorys pozostałych prac.

Załóżmy, że po przeprowadzeniu niezależnej weryfikacji okazuje się, iż dokończenie przedsięwzięcia wymaga jeszcze dwustu tysięcy złotych.

Łącznie otrzymujemy prognozowany koszt końcowy wynoszący sześćset osiemdziesiąt tysięcy złotych. Osiemdziesiąt tysięcy więcej od zatwierdzonego budżetu.

Nie oznacza to jednak, że zarząd powinien natychmiast zatwierdzić dodatkową kwotę. Musimy jeszcze ustalić, skąd wynika przekroczenie.

Czy pojawiły się nowe wymagania? Czy koszt wzrósł przez błędy wykonawcy? Czy klient nie dostarczył potrzebnych informacji? Czy wcześniej przygotowane oszacowanie było po prostu zbyt optymistyczne?

Każda z tych sytuacji może prowadzić do innych decyzji i konsekwencji kontraktowych.

I tutaj wracamy do dokumentacji przygotowanej we wcześniejszych modułach Akademii.

Mamy architekturę docelową, rejestr wymagań, zakres wdrożenia, umowy, wyniki testów i historię zatwierdzonych zmian.

To ogromna przewaga nad sytuacją, w której strony próbują ustalić swoje zobowiązania na podstawie tego, co pamiętają ze spotkań sprzed kilku miesięcy.

Jeśli wykonawca żąda dodatkowej zapłaty za funkcję, sprawdzamy, czy należała już do zatwierdzonego zakresu.

Jeżeli zarząd oczekuje nowej funkcjonalności, przygotowujemy wniosek o zmianę i oceniamy jej wpływ na termin oraz koszt.

Dopiero po takim uporządkowaniu możemy przejść do rekomendacji.

Warianty działania i rozmowa decyzyjna

Przygotowujemy trzy warianty.

Pierwszy zakłada zachowanie pełnego zakresu, dokończenie niezbędnych prac i przesunięcie terminu uruchomienia.

Drugi obejmuje ograniczenie pierwszego etapu do procesów, które można bezpiecznie uruchomić. Pozostałe funkcje przechodzą do kolejnej fazy, jeżeli ich oddzielenie jest technicznie i organizacyjnie możliwe.

Trzeci zakłada zatrzymanie planowanego uruchomienia na krótki okres, dokończenie analizy krytycznych problemów i przygotowanie zaktualizowanego planu naprawczego.

Każdy wariant posiada określony koszt, termin i poziom ryzyka.

Nie chodzi o to, żeby stworzyć trzy prezentacyjne możliwości tylko po to, aby zarząd miał wrażenie wyboru. Musimy przedstawić warianty, które rzeczywiście można zrealizować.

Następnie organizujemy spotkanie decyzyjne.

Prezes mówi, że nie ma możliwości przesunięcia terminu. Informacja o uruchomieniu została już przekazana pracownikom, a dalsze opóźnienie będzie źle wyglądało.

I tutaj trzeba naprawdę zachować spokój.

Nie zaczynamy od przekonywania prezesa, że nie rozumie sytuacji. Przedstawiamy stan faktyczny: cztery z sześciu procesów nie posiadają potwierdzonej gotowości, migracja jest niedokończona, a pełne testy nie zostały przeprowadzone.

Pokazujemy również, jakie konsekwencje może mieć uruchomienie w takim stanie. Błędne rezerwacje, opóźnienia wysyłek, niezgodność dokumentów i trudności z odtworzeniem operacji.

Nie mówimy, że katastrofa na pewno nastąpi. Pokazujemy ryzyko wynikające z konkretnych ograniczeń.

Następnie przedstawiamy decyzje, które pozwalają zmienić sytuację.

Możemy przesunąć termin, ograniczyć zakres albo spróbować zwiększyć zasoby tam, gdzie faktycznie może to przynieść poprawę. Nie możemy jednak bez odpowiednich dowodów obiecać, że wszystkie problemy znikną tylko dlatego, że zarząd oczekuje uruchomienia.

I to jest właśnie jedna z najważniejszych kompetencji dyrektora transformacji.

Nie chodzi o to, żeby zawsze mieć rację. Chodzi o to, żeby potrafić powiedzieć coś niewygodnego, przedstawić argumenty i nie ukrywać rzeczywistego ryzyka.

W takich sytuacjach często pojawia się jeszcze jeden problem. Zarząd chce otrzymywać profesjonalne rekomendacje, ale nie zawsze chce zaakceptować ich konsekwencje.

Chce uruchomienia systemu w pierwotnym terminie, ale nie chce ograniczyć zakresu. Chce zachować budżet, ale dopisuje nowe funkcje. Chce samodzielnych pracowników, ale nie przekazuje im uprawnień.

Nie da się rozwiązać wszystkich tych sprzeczności jednym harmonogramem.

Możemy natomiast jasno pokazać, które oczekiwania wymagają podjęcia decyzji i jakie są konsekwencje poszczególnych wariantów.

Jeżeli zarząd wybiera rozwiązanie inne niż rekomendowane, należy je odpowiednio udokumentować.

Nie chodzi o przygotowywanie materiałów przeciwko komuś. Chodzi o zachowanie przejrzystości i ustalenie, kto posiadał informacje oraz jakie decyzje rzeczywiście podjęto.

Plan naprawczy i rzetelne raportowanie

Przejdźmy teraz do sytuacji, w której zarząd zaakceptował plan naprawczy.

Nie powinniśmy tworzyć kolejnego wielomiesięcznego harmonogramu opartego wyłącznie na zapewnieniu wykonawcy, że tym razem wszystko będzie dobrze.

Potrzebujemy krótkich, konkretnych etapów i produktów możliwych do sprawdzenia.

Na przykład w pierwszym tygodniu zespół ma doprowadzić do zgodności danych magazynowych. W kolejnym potwierdzić poprawność rezerwacji oraz zakończyć testy określonych scenariuszy.

Każdy etap powinien posiadać kryterium zakończenia i właściciela.

Dzięki temu nie musimy przez następne trzy miesiące czekać na informację, że projekt jest już prawie gotowy.

Widzimy rzeczywiste rezultaty i możemy odpowiednio wcześnie podejmować kolejne decyzje.

Warto jednak pamiętać o jeszcze jednym zjawisku. Kiedy projekt zaczyna się komplikować, ludzie bardzo często przestają mówić całą prawdę o jego stanie.

Nie zawsze dlatego, że chcą kogokolwiek oszukać. Czasami zwyczajnie obawiają się reakcji przełożonych.

Jeżeli prezes reaguje złością na każdą niekorzystną informację, pracownicy szybko uczą się przedstawiać problemy w możliwie łagodny sposób.

Zamiast powiedzieć, że integracja nie działa, mówią, że wymaga jeszcze dopracowania. Zamiast poinformować o zagrożonym terminie, zapewniają, że zespół robi wszystko, aby go dotrzymać.

I w taki sposób przez wiele tygodni projekt może posiadać oficjalnie zielony status, mimo że jego rzeczywista sytuacja jest bardzo trudna.

Dlatego dobry system raportowania musi pozwalać na przedstawianie problemów bez ich ukrywania.

Nie oznacza to akceptowania niskiej jakości pracy. Oznacza natomiast, że rzetelne zgłoszenie ryzyka powinno prowadzić do analizy i działania, a nie automatycznie do szukania osoby, którą można obwinić.

Zwróćmy uwagę, że w dojrzałych organizacjach problemy również występują. Różnica polega na tym, jak szybko są zauważane i w jaki sposób podejmuje się decyzje.

W jednej firmie błąd integracji może prowadzić do wspólnej analizy i poprawki. W innej do trzech tygodni przerzucania odpowiedzialności pomiędzy wykonawcami.

To samo dotyczy zarządu.

Jeżeli kierownictwo oczekuje prawdziwych informacji i potrafi na ich podstawie podejmować trudne decyzje, zespół posiada znacznie lepsze warunki do prowadzenia projektu.

Jeśli natomiast najważniejsze jest utrzymanie wrażenia, że wszystko przebiega zgodnie z planem, przedsiębiorstwo może dowiedzieć się o kryzysie dopiero wtedy, gdy możliwości jego rozwiązania będą mocno ograniczone.

Uruchomienie systemu a rzeczywista zmiana sposobu pracy

Przejdźmy teraz do momentu uruchomienia.

Załóżmy, że po wykonaniu planu naprawczego system przeszedł wymagane testy, dane są zgodne, a pracownicy zostali przygotowani do korzystania z nowych procesów.

Czy możemy uznać, że transformacja zakończyła się sukcesem?

Jeszcze nie.

Przedsiębiorstwo musi zacząć rzeczywiście funkcjonować według nowych zasad. I właśnie w tym momencie często pojawiają się problemy, których nie widać podczas pracy projektowej.

Kierownik sprzedaży nadal oczekuje starych raportów. Część pracowników korzysta z nowych funkcji, ale równolegle prowadzi własne arkusze. Magazynierzy nie rejestrują niektórych operacji, ponieważ wcześniej robili to w inny sposób.

Zaczyna powstawać sytuacja, w której nowy system jest formalnie obowiązujący, ale rzeczywisty sposób pracy nadal przypomina wcześniejszy model.

Dlatego uruchomienie technologii musi zostać połączone z utrwaleniem nowych procesów.

Trzeba określić, które wcześniejsze narzędzia i procedury zostają wycofane, kto odpowiada za stosowanie nowych zasad i jak będziemy mierzyć rzeczywiste korzystanie z rozwiązania.

W naszej hurtowni możemy analizować udział zamówień obsługiwanych w nowym procesie, liczbę błędnych rezerwacji i czas realizacji.

Jeżeli po miesiącu okaże się, że większość zamówień nadal wymaga dodatkowej pracy ręcznej, to nawet poprawnie uruchomiony system nie zapewnił jeszcze oczekiwanej zmiany.

W takiej sytuacji nie zaczynamy automatycznie od oskarżania pracowników o niechęć.

Sprawdzamy, czy proces jest zrozumiały, czy system działa wystarczająco sprawnie i czy kierownicy konsekwentnie wymagają korzystania z nowych zasad.

Czasami problemem będzie brak szkolenia. Innym razem niewłaściwie zaprojektowana funkcja. A jeszcze innym sytuacja, w której kierownik nadal uważa stary sposób pracy za wygodniejszy.

Wtedy potrzebna jest konkretna reakcja właściciela procesu, a nie niekończące się spotkania z wykonawcą.

Odpowiedzialność dyrektora transformacji

Na zakończenie chciałbym wrócić do szerszej perspektywy tej pracy.

Kiedy wchodzimy do przedsiębiorstwa jako konsultant albo dyrektor transformacji, bardzo łatwo zachwycić się własną analizą.

Widzimy nieefektywne procesy, potrafimy wskazać zależności i przygotować nowy model działania. Z naszej perspektywy wiele zmian wydaje się oczywistych.

Ale z perspektywy pracowników wchodzimy w świat, który był budowany przez wiele lat.

Są tam relacje, przyzwyczajenia, ambicje i doświadczenia, których nie zobaczymy na diagramie procesu. Są ludzie, którzy wielokrotnie ratowali firmę w trudnych sytuacjach i dzięki temu zyskali określoną pozycję.

Są również osoby, które przez lata wykonywały pracę w określony sposób i mogą obawiać się, że nowa technologia odbierze im znaczenie albo bezpieczeństwo.

Dlatego trzeba posiadać szacunek do wiedzy i doświadczeń ludzi.

Nawet jeśli obecne procesy wyglądają na nieefektywne, często powstały jako odpowiedź na rzeczywiste problemy i ograniczenia.

Jednocześnie ten szacunek nie może oznaczać zgody na utrzymywanie rozwiązań, które dzisiaj ograniczają rozwój całego przedsiębiorstwa.

I właśnie to jest jedna z najtrudniejszych części pracy dyrektora transformacji.

Trzeba umieć słuchać ludzi, rozumieć ich perspektywę i jednocześnie konsekwentnie dążyć do określonych rezultatów.

Nie każda decyzja zostanie przyjęta z entuzjazmem. Nie każdy kierownik będzie zadowolony. Nie każdy dostawca zaakceptuje nasze stanowisko, a zarząd nie zawsze przyjmie rekomendowany wariant.

Trzeba się z tym liczyć.

Nie oznacza to jednak, że powinniśmy rezygnować z faktów, dokumentacji i odpowiedzialności.

W tej pracy nie chodzi o to, żeby zawsze mieć rację. Chodzi o to, żeby przedsiębiorstwo podejmowało coraz lepsze decyzje i rzeczywiście poprawiało swój sposób funkcjonowania.

Dobry dyrektor transformacji powinien potrafić powiedzieć zarządowi, że określony termin jest nierealistyczny. Ale powinien również przedstawić możliwe rozwiązania.

Powinien umieć zakwestionować dodatkową wycenę dostawcy, ale również przyznać, gdy problem wynika z nieprawidłowego przygotowania po stronie przedsiębiorstwa.

Powinien dostrzegać zachowania, które utrudniają zmianę, ale nie może automatycznie traktować sceptycznych pracowników jak przeciwników.

I powinien potrafić przyznać, że jego własne założenie było błędne, jeśli rzeczywiste dane pokazują coś innego.

Na tym właśnie polega profesjonalizm.

Przez cały ten moduł nauczyliśmy się zarządzać zakresem, harmonogramem, budżetem, ryzykami, wykonawcami i uruchomieniem systemów.

Ale wszystkie te narzędzia mają jeden wspólny cel. Mają pomagać ludziom podejmować właściwe decyzje i doprowadzać organizację do uzgodnionych rezultatów.

Dlatego na zakończenie chciałbym zostawić jedną myśl.

Najlepszy dyrektor transformacji to nie ten, który zna najwięcej metodyk, posiada najładniejszy harmonogram i nigdy nie doświadcza konfliktów. To ten, który potrafi zachować rozsądek, odpowiedzialność i konsekwencję właśnie wtedy, gdy wszystko zaczyna się komplikować.

Bo dopiero w takich momentach naprawdę widać wartość dobrego zarządzania.

W kolejnym module przejdziemy do zagadnień związanych z zarządzaniem ludźmi, przywództwem i odpowiedzialnością. Zobaczymy, jak budować organizację, w której pracownicy i menedżerowie nie tylko wykonują zadania, ale rozumieją swoje role, podejmują decyzje i rzeczywiście odpowiadają za rezultaty.

To naturalna kontynuacja wszystkiego, czego nauczyliśmy się do tej pory. Bo nawet najlepsze procesy, technologie i systemy nie zastąpią ludzi, którzy muszą z nich właściwie korzystać.

↑ Wróć do wyboru lekcji

Jak zbudować proces sprzedaży oparty na sposobie kupowania klientów

Lekcja dotyczy projektowania procesu sprzedaży: od analizy sytuacji zakupowej i warsztatu z zespołem, przez kwalifikację i kryteria etapów, po CRM, przekazanie zamówienia do realizacji oraz pomiar skuteczności. Poniżej pełna transkrypcja.

Proces sprzedaży, lejek i sposób kupowania klienta

Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, które zatrudnia dziesięciu handlowców, posiada dział marketingu, wydaje kilkadziesiąt tysięcy złotych miesięcznie na reklamę i korzysta z systemu do zarządzania relacjami z klientami. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda profesjonalnie, ponieważ są kampanie reklamowe, spotkania, oferty, telefony, raporty i regularne zebrania sprzedażowe. A mimo tego prezes nie potrafi odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań. Dlaczego część klientów kupuje, a część nie, na jakim etapie tracimy najwięcej szans, czy handlowcy prowadzą klientów w podobny sposób i czy działania marketingowe rzeczywiście pomagają w podejmowaniu decyzji zakupowych?

Bardzo często okazuje się, że firma posiada wiele działań sprzedażowych, ale nie posiada świadomie zaprojektowanego procesu sprzedaży. I właśnie tym zajmiemy się w dzisiejszej lekcji. Chcę pokazać, jak podejść do tego zagadnienia od podstaw, nie zaczynając od konfiguracji systemu informatycznego, projektowania kampanii reklamowych ani ustalania liczby telefonów wykonywanych przez handlowców. Zaczniemy od zrozumienia tego, jak naprawdę kupują klienci, następnie sprawdzimy, co obecnie robi przedsiębiorstwo, aby ich pozyskiwać, i zaprojektujemy działania pomagające klientom podejmować właściwe decyzje.

Na końcu przełożymy wszystkie ustalenia na konkretny proces, odpowiedzialności, dokumenty, mierniki i zasady pracy, tak aby otrzymać fundament pod kolejne obszary, takie jak marketing, zarządzanie sprzedażą, automatyzacja i obsługa zamówień. I już na początku chciałbym podkreślić jedną bardzo ważną rzecz. Proces sprzedaży nie jest tożsamy z lejkiem sprzedażowym, a lejek sprzedażowy nie jest tym samym co proces zakupowy klienta. To rozróżnienie jest absolutnie fundamentalne, ponieważ od niego zależy sposób projektowania wszystkich dalszych działań przedsiębiorstwa.

Lejek pozwala przedstawiać szanse sprzedażowe na określonych etapach, mierzyć ich wartość i prognozować wyniki. Proces sprzedaży opisuje natomiast, jakie działania wykonuje przedsiębiorstwo, kto za nie odpowiada i jakie warunki muszą zostać spełnione. Z kolei proces zakupowy opisuje to, co dzieje się po stronie klienta, czyli jak rozpoznaje potrzebę, w jaki sposób szuka rozwiązania, z kim rozmawia, jakie informacje analizuje i co musi się wydarzyć, aby zdecydował się na zakup. I właśnie od tego ostatniego elementu powinniśmy wychodzić, projektując profesjonalny system pozyskiwania klientów.

Przedsiębiorstwa bardzo często projektują sprzedaż wyłącznie z własnej perspektywy, ustalając, że najpierw handlowiec powinien zadzwonić, następnie przeprowadzić spotkanie, przygotować ofertę, wysłać przypomnienie i doprowadzić do podpisania umowy. Tylko że klient może znajdować się w zupełnie innym miejscu. Wyobraźmy sobie, że handlowiec wysłał ofertę za czterysta tysięcy złotych, przesunął szansę do etapu negocjacji i poinformował kierownika, że istnieje duże prawdopodobieństwo podpisania umowy. Tymczasem klient dopiero próbuje ustalić, czy jego przedsiębiorstwo w ogóle powinno realizować taką inwestycję, nie posiada zatwierdzonego budżetu, nie uzgodnił wymagań technicznych i nie przedstawił propozycji zarządowi.

Handlowiec uważa, że negocjuje, natomiast klient uważa, że zbiera informacje. Obaj uczestniczą w tej samej rozmowie, ale zupełnie inaczej rozumieją jej aktualny stan. Właśnie dlatego dobrze zaprojektowany proces sprzedaży musi wynikać z rzeczywistego sposobu kupowania, a nie tylko z kolejności działań, którą przedsiębiorstwo chciałoby narzucić klientowi. Przejdźmy więc do konkretnego przykładu, na którym będziemy pracować przez całą lekcję.

Przygotowanie warsztatu i wybór sytuacji zakupowej

Wyobraźmy sobie firmę zajmującą się projektowaniem i wdrażaniem rozwiązań automatyzujących pakowanie produktów w zakładach przemysłowych. Przedsiębiorstwo zatrudnia około sześćdziesięciu pracowników, posiada dział handlowy, konstruktorów, automatyków, specjalistów odpowiedzialnych za wdrożenia oraz własny serwis. Sprzedaje zarówno niewielkie modernizacje istniejących stanowisk, jak i indywidualnie projektowane rozwiązania o wartości kilkuset tysięcy złotych. Proces zakupu takiego rozwiązania potrafi trwać wiele miesięcy, a w decyzję mogą być zaangażowani dyrektor produkcji, utrzymanie ruchu, zakupy, finanse i zarząd.

To właśnie dla takiej firmy spróbujemy zaprojektować proces sprzedaży, ale zanim rozpoczniemy pracę, musimy prawidłowo przygotować warsztat. Nie zapraszałbym na niego wyłącznie handlowców, ponieważ potrzebujemy również przedstawiciela marketingu, osoby odpowiedzialnej za obsługę klienta i przynajmniej jednego specjalisty technicznego. W zależności od przedsiębiorstwa warto uwzględnić także pracownika odpowiedzialnego za realizację zamówień, serwis albo finanse. Chodzi o zebranie przy jednym stole ludzi, którzy posiadają różne informacje o kliencie i potrafią pokazać pełny przebieg współpracy.

Handlowiec zna przede wszystkim te sytuacje, w których bezpośrednio uczestniczy, marketing może posiadać informacje o wcześniejszych zachowaniach klienta, a serwis zna problemy pojawiające się po zakupie. Z kolei zespół realizacyjny wie, jakie zobowiązania są trudne do wykonania i które elementy oferty mogą później powodować nieporozumienia. Dopiero połączenie tych perspektyw pozwala zobaczyć rzeczywisty przebieg współpracy z klientem, dlatego warto również zaprosić osobę zarządzającą sprzedażą i, jeśli to uzasadnione, przedstawiciela zarządu. Trzeba jednak uważać, aby spotkanie nie zamieniło się w prezentację poglądów prezesa, z którymi wszyscy pozostali automatycznie się zgadzają.

Podczas warsztatu stosuję prostą zasadę, zgodnie z którą najpierw uczestnicy samodzielnie zapisują swoje obserwacje, a dopiero później wspólnie je omawiamy. Dzięki temu mamy większą szansę zobaczyć różnice pomiędzy tym, jak proces wyobraża sobie kierownictwo, a tym, jak rzeczywiście wygląda codzienna praca. Bardzo ważne jest również odpowiednie przygotowanie materiałów przed spotkaniem, ponieważ nie powinniśmy projektować całego procesu wyłącznie na podstawie pamięci handlowców. Warto przeanalizować wcześniejsze transakcje, w tym wygrane, przegrane i takie, w których klient ostatecznie nie kupił niczego.

Możemy na przykład wybrać trzy wygrane szanse, trzy przegrane i trzy zakończone bez podjęcia inwestycji, a następnie odtworzyć przebieg każdej z nich. Sprawdzamy, skąd klient trafił do przedsiębiorstwa, z jakim problemem przyszedł, kto uczestniczył w rozmowach, co otrzymał, jakie pytania zadawał i w którym momencie podjął decyzję. Nie chodzi jeszcze o statystyczną reprezentatywność takiej próbki, ale o odkrywanie mechanizmów, które później będziemy mogli sprawdzać na większej liczbie przypadków. Jeżeli posiadamy możliwość rozmowy z klientami, warto ją wykorzystać, ponieważ przedsiębiorstwo często widzi jedynie fragment całego procesu zakupowego.

Przejdźmy teraz do pierwszego ćwiczenia, czyli przygotowania krótkiej charakterystyki przedsiębiorstwa. Ustalamy, czym się zajmuje, jakie produkty i usługi oferuje, kto jest jego klientem i jakie podstawowe sposoby pozyskiwania klientów wykorzystuje. Nie potrzebujemy tutaj kolejnej rozbudowanej strategii, ponieważ wcześniej w Akademii przeprowadziliśmy już analizę modelu biznesowego i segmentów rynku. Teraz chcemy jedynie upewnić się, że wszyscy uczestnicy warsztatu rozmawiają o tym samym zakresie działalności.

W naszym przykładzie firma dostarcza stanowiska do automatyzacji pakowania, przeprowadza modernizacje istniejących urządzeń oraz świadczy usługi serwisowe. Klientami są zakłady produkcyjne, które chcą zwiększyć wydajność, ograniczyć pracę ręczną albo poprawić powtarzalność procesów. Przedsiębiorstwo pozyskuje zapytania przez stronę internetową, rekomendacje, targi przemysłowe i bezpośrednie działania handlowców. To wystarczy, żeby przejść do kolejnego ćwiczenia, czyli określenia, dla jakich klientów właściwie projektujemy proces sprzedaży.

I tutaj pojawia się bardzo ważne rozróżnienie, ponieważ nie chodzi o ponowne przeprowadzanie pełnej segmentacji strategicznej czy marketingowej. Chodzi o rozpoznanie takich grup klientów i sytuacji zakupowych, które wymagają odmiennego sposobu prowadzenia sprzedaży. Na przykład klient kupujący część zamienną do urządzenia, które już posiada, prawdopodobnie nie potrzebuje wieloetapowej analizy inwestycyjnej. Może potrzebować jedynie potwierdzenia kompatybilności, ceny, dostępności i terminu dostawy.

Natomiast przedsiębiorstwo zamawiające zupełnie nowe stanowisko automatyzujące proces produkcyjny będzie często wymagało analizy technicznej, wyceny indywidualnego rozwiązania, testów, uzgodnienia harmonogramu i zatwierdzenia inwestycji. To dwa zupełnie inne sposoby kupowania, dlatego próba obsługiwania obu przypadków identycznym procesem mogłaby tworzyć niepotrzebne utrudnienia. Wybieramy więc konkretną grupę i sytuację zakupową, na której oprzemy dalszą pracę. W naszym przykładzie skupimy się na przedsiębiorstwach produkcyjnych rozważających zakup nowego stanowiska automatyzującego pakowanie, które wcześniej nie korzystały z rozwiązań naszego dostawcy.

Dlaczego zaczynamy od jednego przypadku, zamiast próbować od razu objąć wszystkie rodzaje klientów i produktów? Ponieważ jeżeli jednocześnie będziemy projektować sprzedaż części, usług serwisowych, modernizacji i dużych projektów przemysłowych, otrzymamy bardzo rozbudowany schemat, który będzie trudny do wykorzystania. Znacznie lepiej przygotować jeden proces, sprawdzić jego działanie, a następnie wykorzystać tę samą metodę do pozostałych sytuacji. Dzięki temu nie tworzymy jednego ogromnego dokumentu, który próbuje opisywać wszystkie możliwe transakcje, ale rzeczywiste warianty pracy dopasowane do różnych sposobów kupowania.

Mapowanie obecnych działań przedsiębiorstwa

Przejdźmy teraz do mapowania obecnych działań sprzedażowych i poprośmy uczestników warsztatu, aby zapisali wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo od pierwszego kontaktu z potencjalnym klientem do zawarcia umowy. Każda czynność powinna być możliwie konkretna, dlatego nie zapisujemy wyłącznie ogólnego hasła obsługa zapytania. Rozbijamy je na sprawdzenie danych kontaktowych, identyfikację firmy, pierwszą rozmowę, rozpoznanie zastosowania i przypisanie odpowiedniego opiekuna. Następnie mogą pojawić się spotkanie techniczne, zebranie parametrów, konsultacja z konstruktorem, przygotowanie koncepcji, opracowanie kosztorysu i przedstawienie propozycji.

W dalszej części będą to uzgodnienia techniczne, negocjacje handlowe, potwierdzenie terminu i podpisanie umowy, ale warto również uwzględnić czynności wykonywane przez inne działy. Jeżeli przygotowanie oferty wymaga pracy technologa, zapisujemy tę aktywność, a jeśli termin dostawy musi zostać zatwierdzony przez osobę planującą produkcję, również uwzględniamy to w procesie. Dlaczego jest to tak ważne? Ponieważ bardzo często sprzedaż nie opóźnia się przez brak aktywności handlowca, ale przez oczekiwanie na informacje lub decyzje innych działów.

Jeżeli takich zależności nie zobaczymy, później możemy błędnie uznać, że problemem jest niewystarczająca liczba telefonów albo niewłaściwa organizacja pracy handlowców. Dlatego przy każdym działaniu warto zaznaczyć, kto obecnie je wykonuje, ale na tym etapie nie projektujemy jeszcze docelowej odpowiedzialności. Może się okazać, że jeden handlowiec sam przygotowuje kalkulacje, inny przekazuje je do działu technicznego, a trzeci korzysta z pomocy prezesa. To bardzo cenna informacja, ponieważ pokazuje, że przedsiębiorstwo nie posiada jednego sposobu prowadzenia sprzedaży albo stosuje kilka różnych wariantów.

Nie oznacza to jednak automatycznie, że każdy handlowiec powinien wykonywać identyczne czynności w identycznej kolejności. Proces musi pozostawiać miejsce na specyfikę klienta i produktu, ponieważ naszym celem jest uporządkowanie wymaganych informacji, odpowiedzialności i rezultatów, a nie pozbawienie handlowców możliwości reagowania na rzeczywistą sytuację. Gdy wszystkie działania znajdą się na tablicy, układamy je w orientacyjnej kolejności, a następnie wykonujemy bardzo proste, ale wartościowe ćwiczenie. Przechodzimy przez cały proces od końca do początku i sprawdzamy, jakie czynności oraz warunki musiały zostać spełnione przed każdym ważnym zdarzeniem.

Jeżeli klient podpisał umowę, sprawdzamy, jakie warunki musiały zostać wcześniej uzgodnione, a jeżeli zaakceptował ofertę, czy wcześniej rzeczywiście otrzymał jej aktualną wersję i zrozumiał zakres. Jeżeli przygotowaliśmy wycenę, sprawdzamy, czy posiadaliśmy informacje pozwalające wiarygodnie oszacować koszt realizacji. Takie przejście pozwala wychwycić pominięte czynności i zależności, ale nie oznacza jeszcze, że nasza mapa jest kompletna. To jeden ze sposobów jej weryfikacji, który później uzupełnimy wiedzą o rzeczywistym procesie zakupowym.

Jak klient rozpoznaje potrzebę i podejmuje decyzję

Na tym etapie powinniśmy posiadać obraz tego, co przedsiębiorstwo robi dzisiaj, ale teraz nastąpi najważniejsza zmiana perspektywy. Na chwilę zapominamy o naszej firmie, ponieważ nie interesuje nas już, kiedy chcemy wysłać ofertę, ile spotkań powinien wykonać handlowiec ani kiedy chcielibyśmy podpisać umowę. Zaczynamy zastanawiać się, co naprawdę dzieje się po stronie klienta i jakie działania prowadzą go do podjęcia decyzji. I właśnie tutaj chciałbym zaproponować cztery duże obszary, które pomogą nam uporządkować cały warsztat.

Pierwszy obszar to uświadomienie potrzeby, drugi to rozważanie możliwych rozwiązań, trzeci obejmuje decyzję i zakup, a czwarty dotyczy późniejszego korzystania z rozwiązania, oceny jego wartości i dalszej współpracy. Bardzo ważne jest jednak zastrzeżenie, że nie jest to obowiązkowa kolejność, przez którą każdy klient przechodzi od początku do końca. To jedynie sposób grupowania różnych sytuacji zakupowych, żebyśmy mogli je zrozumieć i uporządkować. Proces zakupu jest nieliniowy, ponieważ klient może przeskakiwać pomiędzy tymi obszarami, wracać do wcześniejszych decyzji, zmieniać wymagania i angażować nowe osoby.

Czasami klient rozpoczyna rozmowę z gotową specyfikacją i zatwierdzonym budżetem, a później wraca do samego pytania, czy wybrany rodzaj rozwiązania rzeczywiście jest odpowiedni. Dlatego nie traktujemy naszej mapy jako sztywnej ścieżki, ale jako uproszczony obraz wielu różnych sytuacji, które mogą występować podczas zakupu. Spójrzmy na pierwszy obszar, czyli uświadomienie potrzeby. W naszym przykładzie kierownik produkcji zauważa, że dział pakowania nie nadąża za rosnącą liczbą zamówień, pracownicy zostają po godzinach, pojawiają się opóźnienia i rośnie presja ze strony klientów.

Czy w tym momencie kierownik myśli już o zakupie nowego stanowiska automatyzującego pakowanie? Niekoniecznie, ponieważ na początku może po prostu zauważyć, że obecny sposób pracy przestał odpowiadać wymaganej wydajności. Może rozmawiać z brygadzistami, analizować dane produkcyjne, sprawdzać liczbę nadgodzin i szukać przyczyny problemu. Właśnie takie działania zapisujemy na mapie, zamiast od razu zakładać, że klient poszukuje naszej maszyny.

Klient może jeszcze nie wiedzieć, jaką kategorię rozwiązania w ogóle rozważy, a czasami może nawet nie posiadać wystarczających informacji, żeby stwierdzić, że problem rzeczywiście wymaga inwestycji. I to jest bardzo ważne, ponieważ przedsiębiorstwa często komunikują się wyłącznie z klientami, którzy już poszukują określonego produktu. Tymczasem część przyszłych klientów może dopiero rozpoznawać problem biznesowy, który ten produkt pomaga rozwiązać. To nie oznacza, że każdy potencjalny klient powinien natychmiast otrzymać ofertę albo telefon od handlowca, ale nasze działania informacyjne i marketingowe mogą pomagać mu zrozumieć problem, jego konsekwencje oraz możliwe sposoby działania.

Przejdźmy do drugiego obszaru, czyli rozważania rozwiązania, w którym klient wie już, że obecny proces pakowania stanowi ograniczenie, ale nadal nie musi wiedzieć, w jaki sposób chce je usunąć. Może zatrudnić kolejnych pracowników, zmienić organizację zmianową, usprawnić stanowiska albo zlecić część pakowania zewnętrznej firmie. Może też zmodernizować istniejące urządzenie albo kupić całkowicie nowe rozwiązanie. I tutaj chciałbym podkreślić jedną rzecz: naszym konkurentem nie zawsze jest inny dostawca podobnego produktu, ponieważ bardzo często konkurujemy również z innym sposobem rozwiązania problemu albo z decyzją o pozostawieniu obecnego stanu.

Jeżeli nie rozumiemy tych alternatyw, możemy prowadzić rozmowę wyłącznie o parametrach urządzenia, podczas gdy klient próbuje dopiero ustalić, czy automatyzacja w ogóle ma sens ekonomiczny. Dlatego na warsztacie zapisujemy wszystkie najważniejsze sposoby rozwiązywania problemu, które klienci rzeczywiście biorą pod uwagę. Następnie sprawdzamy, jakie informacje pozwalają im porównywać poszczególne możliwości. W naszym przypadku może to być koszt dodatkowej zmiany produkcyjnej, wydajność stanowiska, dostępność pracowników, koszt utrzymania urządzenia i wymagany okres uruchomienia.

Nie musimy udowadniać, że automatyzacja zawsze będzie najlepszym rozwiązaniem, ponieważ profesjonalny proces sprzedaży powinien umożliwiać także rozpoznanie sytuacji, w której oferowany produkt nie posiada wystarczającego uzasadnienia. Z perspektywy przedsiębiorstwa może to być znacznie lepsze niż podpisanie umowy, której późniejsza realizacja przyniesie problemy i niezadowolenie klienta. Teraz przechodzimy do trzeciego obszaru, czyli decyzji i zakupu. Klient uznał już, że określona kategoria rozwiązania może być właściwa, dlatego rozpoczyna porównywanie dostawców, ofert, parametrów, terminów i warunków współpracy.

W przypadku naszego projektu klient może potrzebować prób technicznych, referencji, analizy kosztów, potwierdzenia bezpieczeństwa i dostępności serwisu. Może również przygotowywać wniosek inwestycyjny dla zarządu albo uzgadniać wymagania z utrzymaniem ruchu. I teraz zwróćmy uwagę na bardzo ważną rzecz, ponieważ nie wszystkie te działania odbywają się podczas rozmów z naszym handlowcem. Znaczna część procesu decyzyjnego może przebiegać całkowicie wewnątrz organizacji klienta, a kierownik produkcji może przygotowywać prezentację dla zarządu, dział finansowy sprawdzać budżet, utrzymanie ruchu zgłaszać dodatkowe wymagania, a zakupy kontaktować się z konkurencyjnymi dostawcami.

Handlowiec może nawet nie wiedzieć o części tych spotkań, dlatego jego zadaniem nie powinno być wyłącznie wysłanie oferty i regularne pytanie, czy klient podjął już decyzję. Powinien rozumieć, jakie decyzje klient musi jeszcze uzgodnić i jak może pomóc w dostarczeniu odpowiednich informacji. Może przygotować dane do uzasadnienia inwestycji, potwierdzić parametry, zorganizować spotkanie techniczne albo wyjaśnić zasady serwisu i utrzymania. Nie chodzi o manipulowanie procesem decyzyjnym klienta, ale o pomaganie mu w świadomym i odpowiedzialnym dokonaniu zakupu.

Przejdźmy teraz do ostatniego obszaru, czyli utrzymania współpracy i oceny wartości, ponieważ klient kupił rozwiązanie, zostało ono dostarczone i uruchomione, ale dla niego proces oceny decyzji wcale się nie zakończył. Teraz sprawdza, czy rzeczywiście uzyskał oczekiwaną poprawę, czy stanowisko osiąga wymaganą wydajność, czy pracownicy potrafią je obsługiwać i jak często pojawiają się awarie. Znaczenie ma również dostępność serwisu oraz to, czy inwestycja przynosi planowane rezultaty. Od tych doświadczeń może zależeć nie tylko dalsza współpraca, ale również przyszłe rekomendacje.

Dlatego już podczas projektowania procesu sprzedaży powinniśmy rozumieć, jakie obietnice będą później weryfikowane przez klienta. Jeżeli przed zakupem zapewniamy określoną wydajność, musimy wiedzieć, w jakich warunkach będzie ona osiągana i jak zostanie potwierdzona. Nie możemy projektować sprzedaży w oderwaniu od możliwości operacyjnych przedsiębiorstwa. I jeszcze raz podkreślę, że nasze cztery obszary nie są liniowym harmonogramem, ponieważ klient może rozpocząć analizę ofert, a następnie odkryć, że nie posiada zatwierdzonego budżetu.

Może przeprowadzić pozytywną próbę techniczną, ale później zmienić produkt, który ma być pakowany, co wymusi ponowną weryfikację rozwiązania. Może też otrzymać nowego dyrektora produkcji, który podważy wcześniejsze ustalenia i będzie chciał ponownie przeanalizować alternatywy. Dlatego dobry proces sprzedaży musi dopuszczać powroty, rozgałęzienia i zmianę priorytetów. Nie oznacza to jednak, że nie możemy definiować etapów i kontrolować postępu, ponieważ etapy mogą stanowić uproszczony sposób zarządzania, o ile nie próbujemy traktować ich jako pełnego opisu rzeczywistości zakupowej.

Osoby uczestniczące w decyzji zakupowej

Przejdźmy teraz do kolejnego bardzo ważnego ćwiczenia, czyli określenia osób uczestniczących w procesie zakupu. Na naszej mapie zaznaczamy role odpowiedzialne za poszczególne działania, ponieważ w naszym przykładzie kierownik produkcji może pierwszy zauważyć problem, technolog pomaga określić wymagania, a utrzymanie ruchu ocenia późniejszą obsługę urządzenia. Dział finansowy sprawdza opłacalność, zakupy porównują warunki, a zarząd może zatwierdzać inwestycję. Nie powinniśmy jednak zakładać, że wszystkie przedsiębiorstwa podejmują decyzje w identyczny sposób, ponieważ w niewielkiej firmie właściciel może wykonywać kilka takich ról samodzielnie, a w większej organizacji niektóre decyzje mogą wymagać dodatkowej zgody działu prawnego albo centralnej struktury zakupowej.

Naszym celem nie jest stworzenie fikcyjnych person, którym przypiszemy z góry określone cechy charakteru. Chcemy zrozumieć konkretne role, ich odpowiedzialności, cele i udział w procesie zakupowym. Na przykład kierownik produkcji może odpowiadać za wydajność i terminowość, utrzymanie ruchu za dostępność urządzeń i ograniczanie przestojów, a finanse za ocenę przepływów pieniężnych oraz opłacalności inwestycji. Każda z tych osób może potrzebować innych informacji, dlatego nie możemy automatycznie przygotowywać jednej prezentacji, która wszystkim pokazuje wyłącznie funkcjonalności urządzenia.

Dyrektor finansowy może potrzebować porównania wariantów inwestycji, ale specjalista utrzymania ruchu będzie chciał poznać sposób diagnostyki, wymagania techniczne i zasady serwisowania. To nie znaczy, że każdy dyrektor finansowy interesuje się wyłącznie pieniędzmi, a każda osoba techniczna wyłącznie parametrami. To jedynie punkt wyjścia do sprawdzenia rzeczywistych potrzeb konkretnego uczestnika decyzji. Warto również odróżniać inicjatora zakupu, użytkownika rozwiązania, osobę rekomendującą, osobę zatwierdzającą budżet i formalnego decydenta.

Czasami wszystkie te role pełni jeden człowiek, a czasami są rozdzielone pomiędzy kilka działów. I właśnie tutaj pojawia się jeden z najczęstszych błędów handlowców, którzy rozmawiają z jedną osobą bardzo zainteresowaną produktem i zakładają, że mają pełny obraz procesu zakupowego. Tymczasem ta osoba może nie posiadać uprawnień do zatwierdzenia inwestycji ani pełnej wiedzy o wymaganiach innych działów. Dlatego warto zapytać, kto jeszcze będzie uczestniczył w ocenie propozycji, jakie warunki muszą zostać spełnione i w jaki sposób klient podejmował podobne decyzje wcześniej.

Nie chodzi o to, żeby zawsze koniecznie spotykać się z prezesem, ale o rozumienie mechanizmu decyzyjnego i pomaganie odpowiednim osobom uzyskać informacje, których potrzebują. Kiedy mamy już określone role, wracamy do mapy procesu zakupowego i sprawdzamy, czy nie pominęliśmy czynności wykonywanych przez osoby, których wcześniej nie uwzględnialiśmy. Może się okazać, że nie zapisaliśmy analizy budżetu, zatwierdzenia warunków bezpieczeństwa albo sprawdzenia dostępności serwisu. Właśnie dlatego wykonujemy tę dodatkową kontrolę, zanim zaczniemy projektować docelowe działania naszego przedsiębiorstwa.

Połączenie marketingu i sprzedaży z potrzebami klienta

I dopiero teraz przechodzimy do połączenia dwóch światów, ponieważ mamy już obraz działań naszego przedsiębiorstwa oraz opis sytuacji zakupowych klienta, jego potrzeb informacyjnych i osób uczestniczących w decyzji. Przy każdej istotnej czynności klienta zadajemy jedno bardzo konkretne pytanie: co możemy zrobić jako przedsiębiorstwo, żeby pomóc klientowi wykonać tę czynność albo podjąć właściwą decyzję? Załóżmy, że klient rozpoznaje problem z wydajnością pakowania. Możemy przygotować materiał wyjaśniający, jak mierzyć przepustowość stanowiska, rozpoznawać ograniczenia i porównywać sposoby zwiększania wydajności.

Zwróć uwagę, że taki materiał nie musi od razu sprzedawać naszego urządzenia, ponieważ może przede wszystkim pomagać klientowi prawidłowo zdiagnozować problem. Jeżeli klient zastanawia się, czy automatyzacja będzie lepsza niż dodatkowa zmiana produkcyjna, możemy przygotować porównanie kosztów i konsekwencji obu rozwiązań. Nie musi to być rozbudowany raport, ponieważ ważniejsze jest to, aby odpowiadał na rzeczywiste pytanie pojawiające się w procesie zakupowym. Jeżeli klient analizuje urządzenia, możemy zaproponować demonstrację albo próbę na jego produktach, a jeśli potrzebuje uzasadnienia inwestycji, możemy pomóc uporządkować dane dotyczące wydajności, kosztów i oczekiwanych rezultatów.

Jeżeli klient obawia się uruchomienia, możemy przedstawić plan instalacji, testów, szkoleń i odpowiedzialności. Widzimy więc, że z procesu zakupowego zaczynają wynikać konkretne działania marketingowe, sprzedażowe i operacyjne. I właśnie dlatego nie zaczynałbym projektowania marketingu od wyboru kanałów reklamowych, ale od ustalenia, z jakimi problemami i pytaniami mierzy się klient. Dopiero później decydujemy, czy najlepszym sposobem dotarcia do niego będzie artykuł, materiał wideo, wydarzenie branżowe, bezpośrednia rozmowa handlowa albo rekomendacja innego przedsiębiorstwa.

Nie oznacza to, że marketing zawsze występuje przed sprzedażą, ponieważ w wielu branżach handlowiec może jako pierwszy zainicjować rozmowę o problemie, którego klient wcześniej nie analizował w sposób świadomy. W innych sytuacjach klient samodzielnie zdobywa bardzo dużo wiedzy, zanim skontaktuje się z dostawcą. Dlatego oba obszary muszą być projektowane jako elementy jednego systemu komercyjnego, a nie dwa niezależne działy konkurujące o przypisanie sobie zasług. Warto teraz przeprowadzić kolejne ćwiczenie, w którym porównamy działania obecnie wykonywane przez przedsiębiorstwo z działaniami wynikającymi z procesu zakupowego.

Część z tych działań już się pokrywa, ponieważ na przykład firma wykonuje demonstracje urządzeń, a klienci rzeczywiście potrzebują sprawdzić ich działanie przed zakupem. Takie działania oznaczamy jako istotne i warte utrzymania albo doskonalenia. Następnie szukamy luk, ponieważ być może klient potrzebuje informacji o ekonomicznym uzasadnieniu inwestycji, ale firma przygotowuje wyłącznie katalog techniczny. Być może klienci obawiają się dostępności serwisu, ale handlowcy przedstawiają ten temat dopiero pod koniec negocjacji, albo proces zakupowy wymaga udziału utrzymania ruchu, a firma rozmawia przez wiele miesięcy wyłącznie z kierownikiem produkcji.

To są konkretne luki, które mogą tłumaczyć, dlaczego część szans sprzedażowych nie kończy się zakupem. Nie zakładamy jednak automatycznie, że każda luka jest przyczyną utraty klientów, ponieważ na tym etapie tworzymy hipotezy, które trzeba zweryfikować. Możemy sprawdzić historię przegranych transakcji, przeprowadzić rozmowy z klientami i ocenić, czy rzeczywiście brak określonych informacji albo działań miał znaczenie. Jest to bardzo ważne, ponieważ podczas warsztatów potrafi powstać kilkadziesiąt atrakcyjnych pomysłów, ale sam fakt, że coś brzmi dobrze, nie oznacza, że powinniśmy natychmiast to wdrażać.

Dlatego dzielimy usprawnienia na kilka kategorii, zaczynając od działań możliwych do rozpoczęcia praktycznie od razu i niewymagających znaczących zasobów. Kolejna grupa dotyczy zmian wymagających dodatkowych materiałów, kompetencji albo współpracy innych działów, a ostatnia obejmuje większe przedsięwzięcia, takie jak budowa stanowiska demonstracyjnego, przygotowanie nowej usługi lub istotna zmiana procesu obsługi klienta. Przy każdej inicjatywie zapisujemy jej cel, odpowiedzialną osobę, szacowany nakład i sposób sprawdzenia rezultatu. Nie chcemy zakończyć warsztatu tablicą pełną pomysłów, z których żaden później nie zostanie zrealizowany, lecz listą działań, które rzeczywiście mogą poprawić sposób pozyskiwania klientów.

Koszt obsługi szans i kwalifikacja

Teraz pojawia się kolejny ważny temat, czyli koszt procesu sprzedaży, ponieważ w wielu przedsiębiorstwach handlowcy angażują specjalistów technicznych bardzo wcześnie, nawet jeśli klient nie posiada jeszcze konkretnego projektu ani realnej gotowości do inwestycji. Wyobraźmy sobie, że przygotowanie szczegółowej koncepcji i kosztorysu wymaga ośmiu godzin pracy konstruktora. Jeżeli takich tematów pojawia się sześćdziesiąt, otrzymujemy czterysta osiemdziesiąt godzin zaangażowania specjalisty. Przy przykładowej wartości zasobu wynoszącej dwieście pięćdziesiąt złotych za godzinę oznacza to sto dwadzieścia tysięcy złotych wykorzystanej zdolności pracy.

Nie musi to być dodatkowy wydatek gotówkowy, ale jest to bardzo konkretny koszt alternatywny, ponieważ ten sam specjalista mógłby wykonywać inne zadania. Dlatego dobrze zaprojektowany proces powinien określać, kiedy angażujemy poszczególne kompetencje i jaki poziom przygotowania klienta uzasadnia określony nakład. Nie chodzi o ograniczenie dostępu do specjalistycznej wiedzy, ale o dopasowanie nakładu pracy do rzeczywistego znaczenia sprawy i stopnia jej przygotowania. Na początku możemy przedstawić orientacyjny zakres cenowy albo podstawowe warianty rozwiązania, a dopiero po potwierdzeniu potrzeby, warunków i zainteresowania dalszą analizą przejść do bardziej szczegółowych prac.

W niektórych przedsięwzięciach uzasadnione będzie również zaproponowanie osobnego, odpłatnego etapu analitycznego, który powinien jednak dostarczać klientowi konkretny rezultat, a nie stanowić jedynie dodatkową opłatę za możliwość otrzymania oferty. Teraz przejdźmy do kwalifikacji, czyli jednego z najważniejszych elementów procesu sprzedaży, który bardzo często jest źle rozumiany. Kwalifikacja nie powinna polegać wyłącznie na szybkim sprawdzeniu, czy klient posiada pieniądze i chce kupić w ciągu najbliższego miesiąca. W złożonej sprzedaży przedsiębiorstwom klient może dopiero przygotowywać budżet, analizować problem albo zbierać wymagania do inwestycji, co nie oznacza automatycznie, że taki kontakt jest bezwartościowy.

Musimy natomiast rozumieć, w jakiej sytuacji znajduje się klient i jaki sposób współpracy będzie dla niego odpowiedni. Dlatego podczas kwalifikacji sprawdzamy przede wszystkim dopasowanie problemu do naszych możliwości, znaczenie biznesowe potrzeby, stan procesu zakupowego i warunki dalszych działań. W naszym przykładzie pytamy, jaki produkt ma być pakowany, jakie występują ograniczenia, jakiej wydajności oczekuje przedsiębiorstwo i co powoduje zainteresowanie inwestycją. Następnie ustalamy, kto będzie uczestniczył w ocenie rozwiązania, czy istnieje określony termin i jakie informacje są potrzebne do dalszej analizy.

Nie zawsze będziemy posiadać wszystkie odpowiedzi już podczas pierwszej rozmowy i nie powinniśmy zmuszać handlowców do wpisywania fikcyjnych informacji tylko dlatego, że system wymaga uzupełnienia każdego pola. Znacznie lepiej uczciwie oznaczyć informację jako nieustaloną i wskazać, kiedy trzeba ją zweryfikować. Warto również rozróżnić kontakt od szansy sprzedażowej, ponieważ nie każda osoba, która odwiedziła stronę, pobrała materiał albo uczestniczyła w wydarzeniu, prowadzi aktualnie proces zakupowy. Kontakt może być wartościowy marketingowo, ale nie musi stanowić aktywnej szansy sprzedaży, dlatego powinniśmy posiadać jasne kryterium jej tworzenia.

Może nim być potwierdzony problem, odpowiednie dopasowanie do oferty oraz realny następny krok pozwalający kontynuować rozmowę o rozwiązaniu. Dokładna definicja będzie zależała od rodzaju działalności, ale ważne jest, żeby wszyscy pracownicy stosowali ją w porównywalny sposób. Przejdźmy teraz do projektowania właściwych etapów procesu sprzedaży, nie zaczynając od gotowego schematu pod tytułem nowy kontakt, spotkanie, oferta, negocjacje i sprzedaż. Takie etapy mogą być użyteczne, ale bardzo często opisują jedynie działania wykonane przez handlowca, podczas gdy my chcemy, aby odzwierciedlały rzeczywisty stan procesu zakupowego i poziom potwierdzonych ustaleń.

Etapy, kryteria i potwierdzone ustalenia

Dlatego najpierw bierzemy wszystkie czynności, które wcześniej rozpisaliśmy, i grupujemy je w logiczne obszary. W naszym przykładzie możemy wyróżnić zakwalifikowaną potrzebę, uzgodnienie wymagań, potwierdzenie dopasowania rozwiązania, ocenę propozycji, finalizowanie warunków i zawarcie umowy. Nie jest to uniwersalna liczba ani obowiązkowe nazewnictwo, ponieważ w jednym przedsiębiorstwie wystarczy kilka etapów, a w innym potrzebny będzie bardziej szczegółowy podział. Najważniejsze jest to, żeby każdy etap posiadał konkretne znaczenie biznesowe, a nie był jedynie nazwą kolejnego zadania handlowca.

Weźmy przykład potwierdzenia dopasowania rozwiązania i zastanówmy się, kiedy możemy uznać, że klient znajduje się na tym etapie. Nie wystarczy, że handlowiec wysłał prezentację produktu, ponieważ powinniśmy posiadać rozpoznane wymagania, uzgodniony sposób ich weryfikacji i informację, które warunki muszą zostać spełnione. Następnie przeprowadzamy odpowiednie działania, takie jak konsultacja techniczna, analiza zastosowania albo próba rozwiązania. Etap możemy uznać za zakończony wtedy, gdy uzyskaliśmy odpowiedni dowód, że proponowane rozwiązanie spełnia uzgodnione wymagania albo znamy ograniczenia wymagające dalszej decyzji.

Takim dowodem może być zatwierdzone podsumowanie próby, uzgodniona specyfikacja albo potwierdzenie odpowiednich osób po stronie klienta. Zwróć uwagę, że nie mówimy wyłącznie o tym, co zrobił handlowiec, ale o tym, jaki stan został rzeczywiście osiągnięty. To jest podstawowa różnica pomiędzy rejestrowaniem aktywności a zarządzaniem procesem sprzedaży. Teraz chciałbym wprowadzić dwa bardzo ważne pytania, które warto zapisać przy każdym etapie i później wykorzystywać podczas codziennej pracy.

Pierwsze brzmi: co na tym etapie musimy już wiedzieć o kliencie? Drugie: co klient powinien już wiedzieć o nas i proponowanym rozwiązaniu? To są dwie różne perspektywy, ponieważ możemy wiedzieć o kliencie bardzo dużo, ale on nadal nie rozumie zakresu naszej oferty. Może też doskonale znać nasz produkt, ale my nie wiemy, kto zatwierdza inwestycję i jakie warunki muszą zostać spełnione po jego stronie.

Dlatego przy każdym etapie określamy minimalny zakres wiedzy niezbędnej do odpowiedzialnego kontynuowania procesu. Na przykład przed przygotowaniem wiążącej oferty możemy wymagać znajomości zastosowania, parametrów, ograniczeń, wymaganych usług i warunków odbioru. Natomiast klient powinien rozumieć proponowany zakres, główne założenia, ograniczenia, koszt i obowiązki obu stron. Nie oznacza to, że musi znać każdy szczegół techniczny urządzenia, ale powinien posiadać informacje potrzebne do podjęcia właściwej decyzji.

Bardzo ważne jest również to, żeby nie traktować samego wysłania informacji jako dowodu jej zrozumienia. Handlowiec może wysłać ofertę, ale klient może nie wiedzieć, które elementy są opcjonalne albo jakie warunki muszą zostać spełnione przed instalacją. Dlatego w odpowiednich momentach potrzebujemy potwierdzania najważniejszych ustaleń, na przykład przez podsumowanie spotkania, zatwierdzenie specyfikacji albo uzgodnienie warunków testu. Tak budujemy proces oparty na potwierdzonej wiedzy i rzeczywistych decyzjach, a nie jedynie na liczbie przesłanych dokumentów.

Powroty, odroczone zakupy i elastyczność procesu

Teraz wróćmy do nieliniowości procesu i załóżmy, że klient potwierdził dopasowanie rozwiązania, ale podczas uzgadniania oferty pojawia się nowy wymóg dotyczący wydajności urządzenia. Czy powinniśmy nadal utrzymywać go na etapie finalizowania warunków? Niekoniecznie, ponieważ jeżeli nowe wymaganie zmienia istotne założenia techniczne, musimy ponownie sprawdzić dopasowanie rozwiązania. Nie oznacza to jednak, że wszystkie wcześniejsze ustalenia automatycznie tracą ważność, dlatego wracamy wyłącznie do tych elementów, które rzeczywiście wymagają ponownej weryfikacji.

Tak powinien funkcjonować dobrze zaprojektowany proces, czyli nie jako sztywna linia, po której przesuwamy klienta tylko w jednym kierunku, ale jako uporządkowany zestaw stanów, warunków, decyzji i możliwych dalszych działań. Warto również przewidzieć sytuację, w której klient odracza zakup, ponieważ nie powinniśmy automatycznie traktować każdej odłożonej inwestycji jako przegranej szansy z powodu ceny. Może się okazać, że przedsiębiorstwo czeka na zatwierdzenie budżetu, nowy kontrakt albo zakończenie innego projektu. W takim przypadku zapisujemy przyczynę oczekiwania, osobę odpowiedzialną za decyzję i warunek wznowienia rozmowy.

Nie ma sensu co dwa tygodnie wysyłać ogólnego przypomnienia, jeśli wiemy, że klient będzie rozpatrywał inwestycję dopiero po zatwierdzeniu budżetu na kolejny rok. Znacznie bardziej profesjonalne będzie uzgodnienie sposobu i terminu powrotu do rozmowy. Właśnie dlatego dobrze zaprojektowany proces sprzedaży powinien posiadać również reguły prowadzenia spraw oczekujących, powracających i kończonych bez zakupu. Przejdźmy teraz do pracy samych handlowców, ponieważ każdy etap procesu powinien określać, jakie działania są obowiązkowe, które są opcjonalne i jakie informacje należy udokumentować.

Musimy jednak zachować odpowiednią proporcję, ponieważ nie chcemy tworzyć kilkudziesięciu obowiązkowych czynności, które handlowiec wykonuje mechanicznie, nawet jeśli klient ich nie potrzebuje. Jeżeli klient posiada już gotową specyfikację i zatwierdzony budżet, nie musimy prowadzić go przez wielogodzinny warsztat dotyczący samego rozpoznania problemu. Jeżeli natomiast dopiero analizuje swoją sytuację, szybkie wysłanie pełnej oferty może być przedwczesne. Dlatego proces powinien być standaryzowany na poziomie odpowiedzialności, informacji i kryteriów jakości, ale elastyczny na poziomie sposobu ich osiągania.

Warto również określić, kiedy handlowiec musi zaangażować odpowiedniego specjalistę, ponieważ przy standardowej konfiguracji może wystarczyć przygotowany katalog rozwiązań. Jeśli jednak klient posiada nietypowy produkt, szczególne warunki pracy albo wymagania dotyczące bezpieczeństwa, potrzebna może być konsultacja techniczna. Takie reguły pozwalają ograniczać zarówno niepotrzebne angażowanie specjalistów, jak i ryzyko składania klientom obietnic bez odpowiedniej weryfikacji. Teraz przejdźmy do momentu podpisania umowy i zastanówmy się, co powinno wydarzyć się dalej z perspektywy całego przedsiębiorstwa.

Przekazanie zamówienia do realizacji

Wiele firm uznaje, że proces sprzedaży kończy się w chwili, kiedy handlowiec otrzymuje podpis klienta, i z perspektywy raportowania może to być właściwy moment oznaczenia szansy jako wygranej. Ale z perspektywy całego przedsiębiorstwa jest to dopiero początek realizacji zobowiązania. Dlatego musimy zaprojektować przekazanie informacji do odpowiedniego działu, określając, co dokładnie zostało sprzedane, jakie parametry uzgodniono, jakie obowiązki posiada klient oraz jakie terminy i ograniczenia znajdują się w umowie. Musimy również wiedzieć, czy istnieją nierozstrzygnięte kwestie, które mogą wpływać na realizację zamówienia.

Wszystkie te informacje powinny być dostępne dla zespołu przejmującego zamówienie, ponieważ nie możemy doprowadzić do sytuacji, w której dział realizacji dowiaduje się o nietypowych wymaganiach dopiero podczas pierwszego spotkania z klientem. Dlatego określamy konkretne produkty przekazania, takie jak zatwierdzona specyfikacja, umowa, aktualna oferta, uzgodniony harmonogram, wymagania dotyczące instalacji i lista odpowiedzialności. Następnie wskazujemy osobę, która potwierdza przyjęcie sprawy do realizacji. To ważne, ponieważ proces przekazania nie kończy się w momencie wysłania wiadomości przez handlowca, ale wtedy, gdy właściwy zespół rzeczywiście posiada informacje i warunki pozwalające rozpocząć pracę.

CRM, automatyzacja i sztuczna inteligencja

Teraz możemy przejść do technologii i dopiero po przygotowaniu procesu konfigurujemy system ce er em, określając etapy, wymagane dane, zadania, odpowiedzialności i reguły automatyzacji. Warto jednak pamiętać, że nie każdy kontakt powinien automatycznie stawać się aktywną szansą sprzedaży. Musimy odróżniać firmy, osoby kontaktowe, zapytania i konkretne przedsięwzięcia zakupowe, ponieważ jedna firma może prowadzić kilka niezależnych inwestycji, a w jednej inwestycji może uczestniczyć wielu pracowników tego samego klienta. Dlatego struktura danych powinna odzwierciedlać rzeczywistość biznesową, a nie tylko możliwości formularzy dostępnych w wybranym systemie.

Nie powinniśmy również projektować systemu, w którym handlowiec musi przy pierwszym kontakcie wypełnić trzydzieści obowiązkowych pól, ponieważ część informacji będzie dostępna dopiero na późniejszych etapach. Dlatego wymagania dotyczące danych powinny odpowiadać rzeczywistym potrzebom procesu i stopniowo rosnąć wraz z jego zaawansowaniem. Ważne jest również odpowiednie wykorzystanie automatyzacji, ponieważ system może przypominać o zadaniach, przekazywać informacje, przygotowywać dokumenty i uruchamiać działania po spełnieniu określonych warunków. Może także wykorzystywać sztuczną inteligencję do wspierania analizy korespondencji, przygotowywania podsumowań i identyfikowania brakujących informacji.

Nie powinniśmy jednak automatycznie traktować każdej informacji wygenerowanej przez sztuczną inteligencję jako potwierdzonego faktu. Jeżeli system sugeruje, że klient posiada określony budżet albo zamierza kupić w najbliższym miesiącu, handlowiec powinien wiedzieć, na jakich informacjach opiera się taka sugestia. Nie można budować prognoz sprzedażowych wyłącznie na podstawie niezweryfikowanych interpretacji. Teraz przejdźmy do mierników, ponieważ dobrze zaprojektowany proces sprzedaży musi umożliwiać ocenę skuteczności i rozpoznawanie miejsc, w których przedsiębiorstwo traci klientów.

Mierniki skuteczności i rentowności

Nie ograniczałbym się jednak do liczby wykonanych telefonów, spotkań i wysłanych ofert, ponieważ są to wskaźniki aktywności, które mogą pomagać w zarządzaniu, ale nie mówią jeszcze, czy działania rzeczywiście prowadzą do wartościowych rezultatów. Musimy również mierzyć konwersję pomiędzy etapami, czas procesu, jakość kwalifikacji, wartość szans i wyniki zakończonych transakcji. Przejdźmy do konkretnego przykładu liczbowego i załóżmy, że przedsiębiorstwo otrzymało sto zapytań z określonego okresu, a wszystkie zostały już ostatecznie rozstrzygnięte. Trzydzieści z nich spełniło kryteria kwalifikacji, dla osiemnastu przygotowano konkretne propozycje, a ostatecznie sześć zakończyło się zakupem.

Jeżeli podzielimy sześć wygranych transakcji przez trzydzieści zakwalifikowanych szans, otrzymamy skuteczność wynoszącą dwadzieścia procent. Jeżeli natomiast podzielimy sześć przez osiemnaście przedstawionych propozycji, otrzymamy około trzydziestu trzech procent. To są dwa różne wskaźniki, dlatego zawsze musimy wiedzieć, co znajduje się w liczniku, co w mianowniku i jakiej grupy spraw dotyczy analiza. Szczególnie ważne jest to przy długich procesach sprzedaży, ponieważ nie możemy automatycznie dzielić liczby umów podpisanych w bieżącym miesiącu przez liczbę zapytań otrzymanych w tym samym miesiącu, jeśli dotyczą one zupełnie innych grup klientów.

Potrzebujemy odpowiednio dobierać okresy i analizować przebieg rzeczywistych szans, a warto również mierzyć czas pozostawania na poszczególnych etapach. Jeżeli wiele spraw zatrzymuje się po przedstawieniu oferty, musimy ustalić dlaczego. Czy klient nie posiada wystarczających informacji, czy oferta nie odpowiada wymaganiom, czy brakuje udziału osoby decyzyjnej, a może przedsiębiorstwo po prostu nie rozpoznaje terminów i warunków podejmowania decyzji? Nie powinniśmy automatycznie zakładać, że przyczyną jest cena, ponieważ bez odpowiednich danych nie posiadamy podstaw do takiego wniosku.

Podobnie nie możemy z góry stwierdzić, że skoro klient nie otrzymał formalnej oferty, cena na pewno nie miała znaczenia, ponieważ mógł wcześniej poznać orientacyjne ceny albo porównać je z rozwiązaniami konkurencyjnymi. Dlatego przyczyn utraty klientów nie ustalamy wyłącznie na podstawie etapu w lejku. Potrzebujemy odpowiednio dokumentować informacje uzyskane podczas rozmów i odróżniać fakty od przypuszczeń. Teraz spójrzmy na proces jeszcze z jednej perspektywy, czyli rentowności, ponieważ możemy mieć bardzo wysoką skuteczność sprzedaży i jednocześnie osiągać słabe wyniki ekonomiczne.

Na przykład handlowcy mogą sprzedawać projekty wymagające znacznie większej liczby godzin technicznych, niż przewidywano w ofertach, albo obiecywać bardzo krótkie terminy powodujące dodatkowe koszty realizacji. Dlatego warto analizować nie tylko liczbę i wartość podpisanych umów, ale także jakość pozyskiwanych zamówień i ich późniejszą rentowność. Szczegółowym controllingiem zajmiemy się w kolejnych modułach, ale już teraz chcę pokazać, że proces sprzedaży powinien być powiązany z rzeczywistymi możliwościami całego przedsiębiorstwa. Przejdźmy więc do końcowego ćwiczenia, w którym sprawdzimy przygotowany proces na kilku trudnych przypadkach zakupowych.

Testowanie i doskonalenie procesu

Pierwszy klient posiada dokładną specyfikację i potrzebuje jedynie wiarygodnej oferty, dlatego sprawdzamy, czy nasz proces pozwoli obsłużyć go bez niepotrzebnych spotkań i ponownego rozpoznawania oczywistych wymagań. Drugi klient wie, że posiada problem, ale nie potrafi jeszcze zdecydować, jaki rodzaj rozwiązania będzie właściwy, więc sprawdzamy, czy potrafimy pomóc mu porównać możliwe działania, zanim zaczniemy przedstawiać szczegółową ofertę. Trzeci klient przeszedł pozytywną próbę techniczną, ale podczas podejmowania decyzji pojawia się nowa osoba, która zgłasza inne wymagania. Musimy wiedzieć, które ustalenia trzeba ponownie zweryfikować, a które nadal pozostają aktualne.

Czwarty klient posiada zatwierdzoną potrzebę, ale odkłada inwestycję o pół roku, dlatego sprawdzamy, czy potrafimy odpowiednio zapisać sytuację, utrzymać kontakt i powrócić do rozmowy we właściwym momencie. Piąty klient oczekuje terminu realizacji, którego nasz dział techniczny nie jest w stanie wiarygodnie potwierdzić, więc sprawdzamy, czy proces zapobiega złożeniu nieuzasadnionej obietnicy. Jeżeli w takich sytuacjach pracownicy nie wiedzą, co powinni zrobić, oznacza to, że proces wymaga dopracowania. Nie musi to jednak oznaczać potrzeby dodania kolejnych dziesięciu etapów, ponieważ czasami wystarczy jasna reguła decyzyjna, odpowiedzialność albo dodatkowy warunek kontroli.

Na zakończenie przygotowujemy pierwszą wersję procesu i wybieramy ograniczoną grupę nowych spraw, na których będziemy go testować. Nie wdrażałbym od razu wszystkich nowych zasad do całej organizacji bez sprawdzenia ich praktycznej przydatności. Warto zaangażować kilku handlowców o różnym doświadczeniu i obserwować, czy potrafią prowadzić klientów według przygotowanych reguł. Sprawdzamy, czy proces jest zrozumiały, czy potrzebne informacje dają się rzeczywiście uzyskać i czy nie tworzymy niepotrzebnej biurokracji.

Przy bardzo długich procesach zakupowych nie będziemy w stanie po dwóch tygodniach wiarygodnie potwierdzić poprawy skuteczności sprzedaży, ale możemy sprawdzić jakość kwalifikacji, kompletność dokumentacji, sposób przekazywania spraw i realizację uzgodnionych działań. Dopiero później, po zgromadzeniu odpowiednich danych, będziemy mogli oceniać wpływ na wyniki sprzedaży. Bardzo ważne jest także wyznaczenie właściciela procesu, który będzie analizował wyniki, rozpoznawał problemy, proponował usprawnienia i dbał o aktualność zasad. Nie chodzi o osobę odpowiedzialną wyłącznie za pilnowanie, czy wszystkie zadania zostały odhaczone, ale o rzeczywistą odpowiedzialność za jakość funkcjonowania całego procesu.

Proces sprzedaży nie powinien być dokumentem przygotowanym raz na kilka lat i odłożonym do folderu, ponieważ zmieniają się zachowania klientów, możliwości technologii, sytuacja konkurencyjna i sam model biznesowy przedsiębiorstwa. Dlatego proces musi być regularnie oceniany i doskonalony na podstawie rzeczywistych danych oraz doświadczeń. I tutaj chciałbym zwrócić uwagę na ostatnią ważną rzecz. Nie projektujemy procesu sprzedaży po to, żeby każdy klient musiał przejść przez wszystkie nasze etapy w dokładnie tej samej kolejności, ani po to, żeby handlowcy wykonywali jak największą liczbę czynności.

Projektujemy go po to, żeby właściwie rozpoznawać sytuacje zakupowe, dostarczać odpowiednim osobom potrzebne informacje i prowadzić do świadomych decyzji. Czasami rezultatem będzie podpisanie umowy, a innym razem odłożenie inwestycji albo uznanie, że oferowane rozwiązanie nie jest odpowiednie. To również może być prawidłowy wynik dobrze przeprowadzonego procesu. Wróćmy teraz do przykładu z początku lekcji, w którym handlowiec wysłał ofertę za czterysta tysięcy złotych i uznał, że klient znajduje się na etapie negocjacji.

Po dobrze zaprojektowanym procesie powinien jednak umieć sprawdzić, czy klient rzeczywiście porównuje już warunki zakupu, czy dopiero przygotowuje uzasadnienie inwestycji. Powinien wiedzieć, kto uczestniczy w decyzji, które wymagania zostały potwierdzone i jakie informacje są jeszcze potrzebne. Może się okazać, że zamiast kolejnego telefonu z pytaniem o akceptację oferty znacznie większą wartość przyniesie wspólne przygotowanie danych do decyzji zarządu klienta. Albo rozmowa z utrzymaniem ruchu, które nie zaakceptowało jeszcze warunków serwisowych.

I właśnie to jest różnica pomiędzy wykonywaniem działań sprzedażowych a świadomym prowadzeniem procesu sprzedaży. Na koniec powinniśmy posiadać kompletny zestaw ustaleń, ponieważ wiemy, dla jakiego rodzaju klientów i sytuacji zakupowych projektujemy proces oraz rozumiemy, jak klienci rozpoznają problem, porównują rozwiązania i podejmują decyzje. Znamy osoby uczestniczące w zakupie, ich potrzeby informacyjne i najważniejsze warunki, które muszą zostać spełnione. Mamy również zaprojektowane działania marketingowe i sprzedażowe, zasady kwalifikacji, kryteria etapów, odpowiedzialności oraz sposób przekazywania zamówień do realizacji.

Dopiero na tej podstawie dobieramy technologię, automatyzacje i odpowiednie mierniki, a najważniejsza zasada tej lekcji jest następująca. Dobry proces sprzedaży nie polega na przepychaniu klienta przez kolejne etapy naszego lejka. Polega na zrozumieniu, jak klient naprawdę podejmuje decyzję, i zaprojektowaniu takiego sposobu działania przedsiębiorstwa, który pomaga mu tę decyzję podjąć. Nie oznacza to rezygnacji z profesjonalnej sprzedaży, kwalifikacji ani egzekwowania wyników, ale właśnie stworzenie podstaw do tego, aby robić to świadomie i skutecznie.

Dopiero kiedy rozumiemy proces zakupowy, możemy właściwie określić, za co odpowiada handlowiec, jakich działań od niego oczekujemy i po czym poznamy, że rzeczywiście wykonał dobrą pracę. To również naturalnie prowadzi nas do kolejnych zagadnień Akademii, ponieważ teraz możemy zacząć projektować marketing, wiedząc, jakie problemy klientów chcemy adresować i jakie informacje będą im potrzebne. Możemy profesjonalnie zarządzać zespołem handlowym, ponieważ posiadamy wspólny proces, kryteria jakości i mierniki skuteczności. Możemy także lepiej połączyć sprzedaż z operacjami, ponieważ rozumiemy, jakie zobowiązania przedsiębiorstwo składa klientom i jakie zasoby są potrzebne do ich realizacji.

I ostatecznie właśnie o to nam chodzi, a nie o samą liczbę telefonów, wysłanych ofert czy spotkań. Chcemy zbudować powtarzalny, mierzalny i możliwy do doskonalenia system, który pozwala przedsiębiorstwu pozyskiwać właściwych klientów, dostarczać im realną wartość i osiągać rentowne wyniki. Taki proces nie zastępuje kompetencji handlowców, ale daje im właściwe warunki do wykonywania pracy i ułatwia podejmowanie decyzji na podstawie wiedzy, a nie przypadkowych przypuszczeń. I właśnie dlatego profesjonalne projektowanie procesu sprzedaży jest jednym z fundamentów skutecznego zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Poznaj pozostałe obszary Akademii

Sprawdź 16 obszarów programu Akademii Dyrektora Transformacji i zobacz, jak łączą się w proces diagnozowania firmy, planowania usprawnień i prowadzenia zmian.

↑ Wróć do wyboru lekcji